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이순신이 전투마다 승리할 수 있었던 것은 전투의 여건과 상황에 따라 최적의 병법과 전술을 활용할 수 있는 능력이 있었기 때문입니다.

이러한 능력은 장군으로서 반드시 갖추어야 할 핵심역량 (Core Competency) 이라고 할 수 있습니다.

국경 없는 무한경쟁을 피할 수 없는 치열한 경제전쟁에서도 승리하려면 경쟁자를 압도 할 수 있는 자신만의 핵심역량이 있어야 합니다.

지금과 같은 지식, 정보화 시대에서는 그야말로 ‘아는 것이 힘’ 입니다.

즉 ‘지식이 경쟁력’ 인 것입니다. 핵심역량은 자원, 시설 등 물적 자원에서 나오는 것이 아닙니다.

핵심역량은 경쟁자가 쉽게 모방할 수 없는 기술, 경영능력, 조직능력, 마케팅 능력, 디자인 능력과 같은

지식재산 (Intellectual Property) 에서 창출됩니다.

현재 새로운 지식이 빠른 속도로 출현하므로, 지속적인 공부, 연구, 기록을 통하여 지식재산을 계속 축적하여야

경쟁력을 유지, 강화할 수 있습니다.

난중일기에는 이순신이 부하들의 죄를 처벌한 사례가 96건이나 나타납니다.

자기의 부하를 처벌한다는 것은 누구에게나 괴로운 일입니다.

이순신은 특히 부하들을 아끼고 사랑하였으므로 부하들을 처벌할 때 마다 무척 괴로워 했을 것입니다.

그러나 전쟁에 승리하기 위해서는 군율을 칼날같이 세워야 하기 때문에 이순신은 부하의 죄를 엄격하게 다룰 수 밖에 없었을 것입니다.

리더는 부하를 아껴야 하지만, 그렇다고 해서 부하의 죄를 처벌하는 악역을 기피해서는 안 됩니다.

잘하거나 잘못하거나 간에 똑같이 대우한다고 해서 공정한 것이 아닙니다.

잘하는 사람에게 상을 주고, 잘못하는 사람에게 벌을 주는 것이 공정한 것입니다.

이래야만 조직 구성원에게 동기부여가 이루어져 조직의 경쟁력도 강화될 수 있습니다.

따라서 리더는 상과 벌을 확실히 하는 공정한 불평등(Equal Inequality)을 실천하여야 합니다.

혈연, 지연, 학연, 정파 등에 따른 개인적 이익이나 정에 이끌려 일 처리에 공정성을 잃으면 공정한 불평등을 실현할 수 없습니다.

잘하는 사람에게 상을 주고 잘못하는 사람에게 벌을 주면서도 모든 사람들이 수긍하게 할 수 있으려면

리더 자신이 이순신 같이 청렴결백하고 공정해야 합니다

 

 ◆문제는 실행력이다
『A giant falls: 거인이 쓰러지다』2009.6.6자 <The Economist>는 100년 역사 GM의 파산을 전했다.
GM은 2008년 도요타에 1위를 내주기 전 매년 900만대 생산, 세계 34개국  234,000명 고용의 세계 최대 자동차 회사였다.
거대 기업 GM의 파산이유가 무엇일까?

많은 사람들이 전략적 실수를 얘기하지만 실은 GM 파산 핵심 이유는 잘못된 전략이 아니라 실행력의 부족이다.
EDS의 창업자요 미 대통령 출마 경력의 로스 페로(Rose Perot)는 한때 그가 이사로 있었던 GM의 실행력을 꼬집은 바 있다.
"EDS 직원들은 회사 안에 방울뱀이 들어오면 보는 즉시 죽여버린다.

그러나 GM에서는 방울뱀이 나타나면 우선 방울뱀 대책위원회를 구성한다,

뱀 컨설턴트를 초빙하고 1년 내내 왈가왈부하다가 동물원을 세우기로 결정한다."
로스 페로가 지적한 것처럼, 한마디로 GM은 전략을 중시하며 말만 많고 정작 실행력은 떨어지는 회사였던 것이다.

기업이 실패하는 가장 큰 이유는 전략의 문제이기보다는 오히려 실행의 문제이다.

대부분의 경우 기대했던 결과를 얻지 못하는 것은 조직이 그 결과를 이끌어 낼 실행력을 가지고 있지 못하기 때문이다.
물론 기업 특유의 전략을 개발하는 것은 쉽지 않은 일이다.

하지만 설령 독특한 전략을 개발했다고 하더라도 그것을 독점하기는 어렵다.

전략은 그것이 실행되기 전까지는 비밀이지만 실행되는 순간부터 바로 노출되어

얼마 가지 않아 모든 경쟁자들이 같은 무기를 들고 싸우게 되기 때문이다.

따라서 쉽게 모방할 수 없는 그 기업의 고유한 능력, 즉 실행력이야말로 진정한 경쟁력이라고 할 수 있다.

일찍이 GE의 전임 회장 잭 웰치(Jack Welch)는 이에 대해 이렇게 얘기한 바 있다.
"현실에서 통하는 전략이란 사실 매우 단순 명료한 것이다. 전체적인 방향을 설정하고 필사적으로 실행하면 되는 것이다.

그렇다. 이론은 흥미롭고 차트나 그래프는 멋있어 보일 수 있으며

두툼한 파워포인트로 전략을 복잡하게 만들면 안 된다.

◆실행력이란 무엇인가?
래리 보시디(Larry Bossidy)와 램 차란(Ram Charan)은 그들의 저서 ≪실행에 집중하라≫에서 실행력을 이렇게 정의하고 있다.
"실행력이란 기업이 추구하는 목표와 열망을 가시적 성과로 이끌어 내는 연결 고리로서,

추구하는 목표(What)를 찾고 그 달성 방법(How)을 실천해 나가는 체계화된 프로세스이다."

즉, 실행력이란 단순히 무언가를 해결하거나 해결하지 못하는 것과는 다른 문제이며,

기업이 경쟁력을 확보하기 위해 반드시 터득해야 하는 구체적인 행동체계이자 기술체계라는 것이다.

따라서 실행은 경영에서 전략, 재무 등과 같이 하나의 독립된 전문 영역이 되어야 한다고 그들은 주장한다.

또한 그들은, 많은 사람들이 실행을 비즈니스의 전술적 측면으로 이해하고 있는데,

전술은 실행의 한 부분임에 틀림없지만 그렇다고 실행을 전술과 동일시해서는 곤란하다고 말한다.

조직에서 실행력을 제대로 파악하지 않고서는 결코 훌륭한 전략을 수립할 수 없기 때문에

실행은 전술이 아니라 오히려 전략의 토대를 형성하는 개념으로 이해해야 한다는 것이다.

사실 전략과 실행은 상호 의존적이다. 현실에서는 전략을 수립하는 업무와 실행을 하는 업무가 분리될 때도 있지만,

전략은 실행에 영향을 주고, 반대로 실행은 시간을 두고 전략의 변화에 영향을 주기 때문이다.

따라서 경영자들은 전략을 수립할 때 실행에 대해서도 생각해야 한다.

실행은 ‘나중에 걱정해야 할’ 무엇이 아니다. 물론 실행에 관한 모든 것을 한꺼번에 다 고려할 수는 없다.

하지만 적어도 예상할 수 있는 굵직한 이슈나 중요한 문제에 대해서는 전략 수립 단계에서 신중하게 검토할 필요가 있다.

실행은 전략을 행동 프로그램으로 바꾸는 일이며 성공의 절대적인 요소이다.

일이 되게 하고, 제대로 되게 하고, 다른 기업보다 잘 되게 하는 것이 미래의 비전을 만들어내는 것보다 훨씬 더 중요하다.

◆Knowing-Doing Gap을 극복하라
대부분의 기업들이 전략을 매우 중시한다. '지식이 곧 경쟁우위의 핵심 요소'라고 믿기 때문이다. 과연 그럴까?
오늘날 기업 경영과 관련된 지식은 넘쳐나고 있다. 그리고 지식의 폭과 깊이에 있어서 기업들간에 별 차이가 없다.

문제는 얼마나 많이 알고 있느냐가 아니라 알고 있는 것을 얼마나 실행하느냐 하는 것,

즉 Knowing-Doing Gap을 어떻게 극복하느냐 하는 것이다.

기업의 성과는 대부분 이미 알고 있는 것들을 철저히 실행하는 데에서 나오기 때문이다.
그렇다면 Knowing-Doing Gap의 발생 원인은 무엇이며 어떻게 해야 이를 극복할 수 있을까?

첫 번째 문제는 '실행보다 말을 중시하는 풍토'이다.

계획, 미팅, 보고서 작성 등이 실제 행동보다 더 중요하게 인식되고,

비전과 미션 등이 얼마나 잘 진행되고 있는가에 초점을 맞추기보다 비전과 미션이 존재한다는 그 자체만이 강조되며,

실제로 어떤 일을 했는가 보다 얼마나 말을 많이 하고 멋있게 말하는가에 의하여 사람들이 평가되는 것 등이

기업에 있어 말이 행동을 지배하는 징후들이다.

말보다 행동 지향적인 조직을 만들기 위해서는 우선 조직의 업무 프로세스에 대하여

정확한 지식을 갖춘 실행력 있는 내부 인재를 리더로 선발하고 육성하는 경력 개발 시스템을 갖출 필요가 있다.

그리고 불필요하게 복잡한 것을 피하고 보다 단순하고, 분명하고, 직접적으로 행동하는 조직구성원을 보상해 줄 수 있는

행동 지향적인 조직문화를 조성해야 한다.

또한 Follow-up 프로세스를 통해 의사결정 사안들이 실제로 실행되었는지를 평가하는 결과 중심의 평가 시스템을 구축해야 한다.

두 번째 문제는 '과거 경험이나 관행에 대한 집착'이다.

잘못된 것이라는 것을 알면서도 지속적으로 동일한 방식으로 업무를 수행한다거나,

경쟁자들이 자사와 동일한 제도나 시스템을 가지고 있을 경우 맹목적으로 자사의 제도와 시스템을 정당화하는 것 등이 그 징후이다.
이러한 과거 경험이나 관행에 대한 집착을 벗어나기 위해서는

본사와 기존의 운영 방식으로부터 영향을 받지 않는 새로운 조직을 구축하고,

아울러 스스로 모든 것을 결정하고 행동할 수 있도록 의사결정 시스템을 분권화하는 등 새로운 관리 제도를 도입할 필요가 있다.

세 번째 문제는 '실패에 대한 두려움'이다.

실패에 대한 두려움은 조직구성원들로 하여금 업무를 장기적으로 생각하지 않고

단기적으로 처리하게 할 뿐만 아니라 조직 내의 정보를 왜곡하게 만든다.

 

많은 기업들이 시도했던 BPR(Business Process Reengineering)의 85%가 실패로 끝난 이유도

대부분의 기업들이 BPR을 해고와 병행 실시함으로써 조직구성원들이 업무 프로세스를 개선하기 보다

새로운 직장을 찾는데 노력했기 때문이다.

실패에 대한 두려움을 극복하기 위해서는 성공하지 못한 행동이 아니라 행동하지 않는 것에 대하여 책임을 묻고,

새로운 시도를 장려하고, 실패를 통해 무엇을 배웠는가를 말하게 하는 등 실패를 용인하는 조직문화를 만들어가야 한다.

그리고 다른 사람을 비난하는 구성원을 벌하고 나쁜 정보를 왜곡 없이 전달하는 구성원을 칭찬하고 보상하는 등

개방적인 의사소통 풍토를 조성해야 한다.

네 번째 문제는 '복잡하고 혼란스러운 성과 측정 지표'이다.

성과 평가의 기준이나 항목이 너무 복잡할 경우 조직구성원들의 노력을 분산시킬 우려가 있다.

그리고 단기적인 재무 성과만을 지나치게 강조할 경우 장기적인 안목을 가지지 못하고

당장 급한 문제를 해결하기 위해 노력하는 결과를 초래한다.

따라서 알고 있는 지식을 행동으로 옮기도록 유도하기 위해서는

기업의 가치와 철학을 반영한 지표, 그리고 변화 지향적이되 가능한 한 단순한 측정 지표를 사용하는 것이 좋다.

이런 점에서 재무적 성과가 아닌 수화물 처리 시간, 정시 도착율, 고객 불평 건수와 같은

실행 중심의 성과 측정 지표를 사용하고 있는 사우스웨스트(Southwest) 항공은 좋은 사례라고 할 수 있다.

전략을 수립하는 것보다 이를 실행하는 것이 훨씬 더 어렵다.

실행하는 데에는 많은 사람, 많은 시간이 필요하기 때문이다.

따라서 기업은 훌륭한 전략을 수립하기 위해서도 노력해야 하지만 조직의 실행력을 높이기 위해서 더 많은 노력을 기울여야 한다.
연말을 맞아 대부분의 기업들이 내년도 경영 전략을 수립하느라 머리를 싸맨다.

당연히 그래야 한다.

하지만 올해에는 전략을 수립하는 데 그치지 말고, 어떻게 하면 그 전략을 더 잘 실행할 수 있을 것인가에 대해서 더욱 고민해 주었으면 좋겠다.

성공하는 기업과 성공하지 못하는 기업의 차이는 전략이 아니라 실행에 있다. 실행력이야말로 진정한 경쟁력이다

 

지혜로운 사람은 행동으로 말을 증명하고 어리석은 사람은 말로 행위를 변명 한다
                                

                                   - 유태경전 -

쇠는 안 쓰면 녹슬고, 고여 있는 물은 흐려지며 게으름은 정신의 활력을 앗아간다.

                                     - Leonardo da.Vinci -

빛을 퍼뜨릴 수 있는 두 가지 방법이 있다 촛불이 되거나 또는 그것을 비추는 거울이 되는 것이다.

                                    - Edith Wharton -

우리는 우리와 동의하는 사람들에게서부터 위안을 발견하나 동의하지 않는 사람들 사이에서 성장을 발견한다.

                                    - Frank A. Clarke -

당신이 올라갈 때 사람들에게 잘 대하세요. 왜냐면 내려 올 때도 그들을 다시 만날 것이므로

                                     - Wilson Mizner -

배움이 없는 자유는 언제나 위험하며 자유가 없는 배움은 언제나 헛된 일이다.

                                   - john F Kennedy -

성공에는 비밀들이 없다. 그것은 준비, 열심히 일함, 그리고 실패로 부터 배운 것의 결과이다.

                                    - Colin Powell -

리더의 70%는 단 하나의 치명적인 약점을 가지고 있다. 그것은 바로 실행력의 부족이다. 오늘날 미국 경영자의 95%가 옳은 말을 하고 5% 만이 옳은 일을 실행에 옮긴다. 내가 핵심인재인지 스스로 판단해 보는 법 - 짐 콜린스 어느 회사나 핵심인재는 소수에 불과합니다. 반면 자신이 핵심인재라고 생각하는 사람들은 넘쳐납니다. 일반적으로 사람들은 자신을 과대평가하는 경향이 있기 때문입니다. 스스로 핵심인재라고 생각하는 사람은 최소한 다음과 같이 말할 수 있어야 합니다. "상사가 나를 전혀 관리할 필요가 없다. 나는 늘 스스로 동기부여되기 때문에 나를 동기부여 시키기 위한 어떠한 노력도 필요 없다" 당신은 날씨를 마음대로 바꿀 수 없지만 기분은 바꿀 수 있다. 당신은 외모를 바꿀 수는 없지만 스스로를 연출할 수는 있다. 당신은 항상 승리할 수 없지만 어떤 일에 최선을 다할 수는 있다. 즐거움은 원래 이렇게 단순하다. - 장쓰안의《평상심》중에서 -